“紅豆”從一個瀕臨破產(chǎn)的蘇南鎮(zhèn)辦小企業(yè)，在改革開放創(chuàng)新中成長壯大，成為聞名遐邇的企業(yè)集團，并走出國門在異國放光，伴隨中國奇跡而成為一個 “紅豆模式”奇跡。
        那么，“紅豆”到底是怎么枝繁葉茂的呢？成就“紅豆模式”的奧秘是什么？周海江說過，大老板大市場，小老板小市場。這話很樸實，卻也有深意。什么樣的企業(yè)家堪稱“大老板”？“大老板”究竟大在何處？這或許與紅豆能夠做大做強的奧秘有關(guān)。
        于是，在一個風輕云淡的深秋下午，我們?nèi)A人時刊一行來到了無錫東港鎮(zhèn)紅豆集團總部，在紅豆杉裝扮綠意的紅豆廳，對集團總裁周海江先生進行了采訪。話題從當年改制開始……

        獨出心裁　智慧改制
    
        上世紀九十年代前中期，一場改制大潮在蘇南涌起。在當年中國大陸蘇南、溫州、石獅三大模式中，蘇南模式改制最為艱難。名為集體所有的蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，仍處于一種“人人所有”卻“人人沒有”的產(chǎn)權(quán)不清權(quán)責不明的模糊狀態(tài)，“大鍋飯”仍是主要弊病。產(chǎn)權(quán)瓶頸嚴重限制了企業(yè)發(fā)展，股份制改革迫在眉睫。
        每一次改革，都是利益格局的變動，都有著激烈的利益博弈。蘇南模式改制尤為突出。那時，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營者與鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府之間為股份比例反復“拉鋸”、久拖不決。這期間出現(xiàn)了不少怪現(xiàn)象：有些地方把企業(yè)分了，把車間改成工廠，主要干部各占一塊；由于業(yè)務鏈割裂，負責人專長不對口，最后瀕于破產(chǎn)。有的地方搞虛假評估，企業(yè)價值人為大幅縮水，集體財產(chǎn)流入少數(shù)人腰包。有的地方出現(xiàn)“一廠兩制”，負責人在自己家里辦一個與鄉(xiāng)鎮(zhèn)同樣的廠，白天在鎮(zhèn)里工廠上班，但多數(shù)時間在聯(lián)系自己家里工廠的業(yè)務，甚至把集體資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到家里……
        那時的紅豆集團經(jīng)過多年發(fā)展，資產(chǎn)與銷售額已經(jīng)過億。對于股份制改革，紅豆公司內(nèi)部、政府部門也有許多不同聲音，還有人提議干脆把紅豆分掉。
        面對外部內(nèi)部這些復雜情況，周海江頭腦十分清醒。眼前的紅豆資產(chǎn)，對他來說沒啥誘惑力，他的目光早已超越了這些“小不點”利益，他要辦的是百年跨國名企，看重的是企業(yè)的發(fā)展動力與遠景。他向我們回顧了當年他的建議及改制過程。
        在政企關(guān)系上，紅豆創(chuàng)造性地提出了“增量擴股”的股改思路——1993年以前“所有的資產(chǎn)通通歸鎮(zhèn)政府”，而增量部分由紅豆的領(lǐng)導層出，后者在總資產(chǎn)中所占比例只有10%。就這樣，一刀斷亂麻，矛盾迎刃解。紅豆改制過程非常平滑。不久，江蘇省第一家省級企業(yè)集團成立了，新的蘇南模式在東港鎮(zhèn)誕生了。
        隨后，鎮(zhèn)政府的股份只是不斷分紅，沒有新的投入，股份總量雖未減少，但股權(quán)比例不斷下降，一直到后來下降到百分之十幾。2001年，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)把政府的錢虧掉了，鎮(zhèn)政府擔憂集體資產(chǎn)會有損失，就收回了在紅豆的全部資本。至2002年，所有股權(quán)只剩下個人股份，最終歸屬于800多個股東。
        而這期間，紅豆集團獲得了快速發(fā)展，至本世紀初，集團銷售額比改制前增長了幾十倍。
        胸有大目標、大眼界，能夠超越眼前利益。這應該是周海江推崇的“大老板”內(nèi)涵之一吧。

        創(chuàng)新機制　名動八方

        “紅豆”充滿智慧的改制取得了巨大成功。但周海江深知，這只是紅豆邁向現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。接著，他又在紅豆確立了內(nèi)部市場制、母子公司制、效益承包制度，加上已完成的股份制改造，形成了一種“四制聯(lián)動”體制。
        內(nèi)部市場制也就是把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，前后道生產(chǎn)部門之間是縱向的買賣關(guān)系，同一道生產(chǎn)部門之間是競爭關(guān)系。周海江形象地說，我們紅豆人 “走出車間就是國內(nèi)市場，走出廠門就是國際市場”。競爭帶來了成本的降低、效率的提高和利潤的猛漲。1995年紅豆兼并了上海申達摩托車廠，為給摩托車配套紅豆又建了輪胎廠。根據(jù)競爭機制，集團摩托車廠有權(quán)選用任何一家企業(yè)的產(chǎn)品，而紅豆配套廠的輪胎，沒有被選用。這種“倒逼機制”使得輪胎廠下大力氣降低成本，提高質(zhì)量，1998年紅豆摩托車輪胎坐上了國內(nèi)頭把交椅。如今，紅豆的橡膠輪胎產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為紅豆集團四大產(chǎn)業(yè)之一。
        企業(yè)界有句流行語：船小好調(diào)頭，船大好抗浪。但是，“好調(diào)頭”的小企業(yè)，沒有規(guī)模優(yōu)勢，抵御市場風險能力不足；“好抗浪”的大企業(yè)，不免靈活性不夠，難于及時調(diào)頭。如何避免兩者不足、發(fā)揮兩者優(yōu)勢呢？周海江一度苦苦思索、反復調(diào)研，放眼四方、廣覓良策……
        上天不負苦心人。周海江在紅豆已成為企業(yè)集團，在激烈的市場競爭中擁有強大規(guī)模實力的基礎(chǔ)上，實行了母子公司制的管理體制，集團作為母公司是投資主體，具有戰(zhàn)略決策權(quán)，負責總體“戰(zhàn)役指揮”，下屬子公司（二級公司）負責“戰(zhàn)線指揮”，而作為三級企業(yè)的工廠則在市場前沿“沖鋒陷陣”?！昂娇漳概灐卑愕募瘓F公司就變成了一支“多兵種多艦只協(xié)同作戰(zhàn)的聯(lián)合艦隊”，集規(guī)模效益和靈活機動于一體，這樣紅豆就真正做到了“大而活、小而強”。
        紅豆實行的效益承包制改變了老承包制由于差旅費、營銷費等活成本的惡性膨脹而導致企業(yè)利潤大量流失的問題，推出了“活成本，死比例，效益承包制”，從而增強了管理的透明度，減少了不必要的開支，企業(yè)責權(quán)落實、行為規(guī)范，管理步入了良性循環(huán)。
        “四制聯(lián)動”使紅豆集團生機勃勃，發(fā)展迅猛。這些創(chuàng)新引起了高層關(guān)注，周海江連續(xù)四年五次代表民營企業(yè)參加時任總理溫家寶主持的經(jīng)濟工作座談會。
        具有大思路、大手筆，這也應該是“大老板”應有的素質(zhì)吧。

        長真本事　按制度上

        1995年，周海江遇到了一件事關(guān)自己如何“上位”的考驗。這年，他父親周耀庭宣布以百萬年薪對外招聘總經(jīng)理，似乎無意將帥印直接傳給兒子。30歲的周海江年富力強十分自信，并非一點想法也沒有，曾認為自己有能力從父親手中接過重擔。
        周耀庭決定把紅豆集團資產(chǎn)分成八大塊，由八人各管一塊，資源一樣多，看誰發(fā)展得最好，總裁的位子就由誰來接任。這時，周海江釋然了。他后來說，現(xiàn)代企業(yè)制度，不光是有了股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層就夠了，重要的是看“三會一層”背后高級職位是怎么取得的。如果你的高級職位是依靠血緣、親屬、裙帶等關(guān)系取得了，你還是傳統(tǒng)或家族企業(yè)；如果是通過制度取得了，才是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。獲得職位尤其高級職位必須公平競爭，以競聘制衡關(guān)系因素、家族權(quán)力，這才是現(xiàn)代企業(yè)用人之道。周海江理解了父親的深遠良苦用心，也陡然擴大了自己的心量。
        周海江一心撲在父親分配給自己的八塊之一的服裝和外貿(mào)業(yè)務上。他把在國內(nèi)外學到的先進的企業(yè)管理經(jīng)驗用于實踐，獲得了巨大成功，主管的這一部分資產(chǎn)成了集團最好的公司，并發(fā)展成為了一家上市公司。這讓周海江在集團上下?lián)碛辛司薮笥绊懥?，在新任總裁海選中，以絕對優(yōu)勢勝出。
        在新的領(lǐng)導崗位上，周海江更加徹底地貫徹在公平競爭中選人用人的制度。紅豆的科長、經(jīng)理、廠長、部長、總經(jīng)理，全部競爭上崗。如紅豆有100多個工廠，當廠長崗位出現(xiàn)空缺的時候，集團就會把告示貼出來，誰都可以競爭這個崗位。在選舉大會上集體投票，得票高者當場就會被宣布為廠長。這一制度極大地激發(fā)了各層管理者乃至員工的積極性，管理骨干與領(lǐng)導精英一撥接一撥不斷涌現(xiàn)，源源不斷地成為支撐紅豆蓬勃發(fā)展的生力軍。
        西服廠銷售經(jīng)理喻瓊林高票當選相思鳥西服廠廠長后，在不增加一個人、一分錢投入的情況下，全心經(jīng)營、大膽改革，第一年就扭虧為盈，三年銷售同比增長50%以上。后來他又競爭上崗擔任紅豆大胎廠廠長，又使大胎廠扭虧為盈500萬元。喻瓊林由此被大家稱為“扭虧廠長”。如今，他已是一名二級公司總經(jīng)理。
        不怕大權(quán)旁落、不會嫉賢妒能、不搞任人唯親，有此大心量、大胸襟，才談得上制度選人競爭上崗！

        人才高地　捷足先登

        在介紹紅豆發(fā)展情況時，集團宣傳科科長卓之敏為我們演示了PPT幻燈片。演示到人才部分時，我們看到屏幕上一排排人物照片，有森林生態(tài)環(huán)保專家蔣有緒院士、韓籍設(shè)計師廉鶴善、意大利男裝高級顧問安東尼奧·蒙塔爾多、日本著名商品企劃師北山淑子，博士、博士后、高工，應有盡有……我們還看到吸引高級領(lǐng)軍人才的優(yōu)惠政策：提供100平方米以上住房，工作滿8年享有產(chǎn)權(quán)；下屬公司引進高級人才，集團承擔90%引進費用……
        我們?yōu)橹芎＝M高級人才的魄力而贊嘆。
        從一定意義上說，企業(yè)的競爭實際是人才的競爭。周海江深諳此道，求賢若渴。他提出“千億紅豆，人才先行”戰(zhàn)略，以海納百川的氣派，放眼五湖四海，不遺余力引進人才，先后提出實施“百才工程”，打造500人中層領(lǐng)導群體，與12家高校、研究所等學研單位建立合作關(guān)系，一大批高級人為紅豆服務。
        周海江在研究世界名企發(fā)展史時發(fā)現(xiàn)，先有企業(yè)大學，后有世界500強企業(yè)。2010年全球企業(yè)大學的數(shù)量達到3700所，《財富》世界500強企業(yè)中，有近80%擁有或正在創(chuàng)建自己的企業(yè)大學。志在進入世界500強的周海江，決心也辦一所大學。
        2011年11月15日，紅豆大學揭牌，這是無錫市首家示范性企業(yè)大學。根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)學緊密結(jié)合，致力于打造“紅豆黃埔軍?！保蔀榧t豆集團“生產(chǎn)”經(jīng)營管理精英的“搖籃”。
        紅豆大學除了開設(shè)員工通用課程之外，還有專門為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級培養(yǎng)團隊領(lǐng)袖和專業(yè)人才而特別設(shè)定的課程。一線員工，只要成績優(yōu)異、表現(xiàn)優(yōu)秀，就有機會免費帶薪上紅豆大學，被培養(yǎng)成技術(shù)與管理人員。
        紅豆集團在人才任用管理上還進行了基層、中層、高層三層區(qū)分，每個層次的人才都有上升通道，每層都有政策扶持。有時還會破格提拔。
        人才紅利極大地加強了紅豆的技術(shù)實力與品牌價值，紅豆從國家級到省級共建了六個不同種類的技術(shù)中心。企業(yè)創(chuàng)新能力迅速提升。到2013年，紅豆集團專利累計超過2000件，2012年達到254項，連續(xù)10年專利超百件。 集團先后被列為“國家專利試點企業(yè)”、“國家專利試點先進單位”。2012年，紅豆集團專利產(chǎn)品銷售達達20億元。技術(shù)創(chuàng)新有力推動了企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型升級。
        有大魄力、大氣派，才會聚集大批優(yōu)秀人才，使企業(yè)獲得人才“紅利”。

        文而化之　底蘊迸發(fā)

        要成為世界級名企，關(guān)鍵是有沒有優(yōu)良的“企業(yè)基因”，因為“基因”決定企業(yè)長成一只“大象”還是一只“老鼠”。企業(yè)基因是什么？就是企業(yè)文化。周海江如是說。創(chuàng)造一個國際知名的民族文化品牌，是周海江及所有紅豆人的夢想。
        取自大詩人王維《相思》詩的“紅豆”，與生俱來帶著濃厚的文化韻味。紅豆文化即是紅豆集團最大的特色之一。但是，周海江、紅豆人從未停止探索在西方文化沖擊下，如何進一步弘揚傳統(tǒng)文化、紅豆文化，讓世人喜愛紅豆品牌。從2001年開始，每年一度的“紅豆·七夕節(jié)”系列活動，便是紅豆集團做出的努力。
        系列活動中，集團聯(lián)合中央文明辦、團中央、中國民間文藝家協(xié)會、宣傳部等單位，邀請眾多領(lǐng)導、專家、文化界名人，通過詩歌朗誦、民俗論壇、筆會、晚會、游園、綜藝活動、詩歌征集、情歌大賽、愛情故事大賽、征集最美愛情故事、20萬大獎尋找“當代王維”等多種形式，分別在北京、臺灣、吉林、南京、上海、無錫等地開展活動，并通過中央電視臺、臺灣東森電視臺以及省級、地方等的主流強勢媒體傳播，給七夕節(jié)注入新的時代元素，延伸、豐富其文化內(nèi)涵，打造東方情人節(jié)，讓百姓更加喜歡、樂于接受。活動引發(fā)轟動效應，紅豆使“中國情人節(jié)”深入國人心。2006年，“七夕”被列入國務院公布的第一批國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護名單?！凹t豆·七夕節(jié)”2008年在全國各地122個節(jié)慶活動中脫穎而出，榮登“改革開放30周年30個最受關(guān)注節(jié)慶”；2010年在首屆中國節(jié)慶創(chuàng)新論壇上，榮獲“2010中國十大著名節(jié)慶品牌”稱號。
        十三年不懈努力，紅豆集團將傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化完美融合，提升了紅豆品牌文化含量。人們由此更愛紅豆品牌產(chǎn)品。
        對于紅豆文化之淵源，周海江認為有三大方面：中華文化、吳地文化、錫商文化；對于民族文化的吸收與繼承有三方面：家文化、情文化、和文化。周海江把這些文化因素融入企業(yè)文化建設(shè)，著力打造“幸福企業(yè)”，盡可能地滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化和精神需求，努力讓員工生活上有保障、事業(yè)上有希望、情緒上有釋放。在紅豆這個大家庭里，彼此有情義，快樂又和諧。實行多年的“我的工廠我做主”民主氛圍，便是“家文化”中極好的一例。在紅豆，許多休息室、文化墻、展覽板、公共活動場所，都有員工自己的裝飾與布置，或者是別出心裁的名字，或者是詩畫裝飾。企業(yè)里各種關(guān)系和諧了，效益上去了，員工和企業(yè)獲得了雙贏。
        大底蘊、大策劃，在開掘“紅豆”文化內(nèi)涵的一系列活動及踐行中，我們可以看到周海江這一“大老板”的特質(zhì)。

        “疏遠”靠近　皆顯真情

        情是紅豆文化的核心，這個情就是愛，它體現(xiàn)在方方面面。在這方面，周海江顯示出了自己的獨特之處，那就是對員工一方面“疏遠”，一方面靠近。
        何謂“疏遠”？周海江說，如果一個企業(yè)的員工整天琢磨如何跟領(lǐng)導拉關(guān)系套近乎，這個企業(yè)必敗無疑。必須將“關(guān)系學”改為“業(yè)績學”，營造“多琢磨事”、“少琢磨人”的奮發(fā)向上的企業(yè)氛圍。因此，他對員工、干部一視同仁，舉行競聘選拔時他放棄投票權(quán)，不會與誰特別“近乎”，力避不給員工、干部造成親疏遠近的印象，誤以為與總裁關(guān)系好就有利于升遷。他要讓員工明白，只要好好干有真才實學，就有升遷的公平機會。這樣，集團人人都明白拉關(guān)系沒用，努力干長本事業(yè)績好就行，從而極大地調(diào)動了員工、干部積極性。
        另一方面，周海江極力密切與員工的聯(lián)系。他在國外考察學習時，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)男畔⑶婪浅惩?，員工們哪怕只是清潔工，隨時都可以推開總經(jīng)理辦公室的門?；貒螅驮诿總€車間設(shè)立了“總裁信箱”、“回音壁”。員工有什么想法，都可以寫信給總裁，均由周海江自己拆看、親自處理。員工有意見甚至牢騷，都可以在“回音壁”上留言，署名匿名均可。廠領(lǐng)導必須在第一時間給以回復，能解決的立即解決，暫時不能解決的則說明情況。如果因“留言”而受到不公正對待，員工可以寫信直接向周海江反映。
        這一舉措已經(jīng)堅持了10年，使得集團上下言路廣開、心心相通。如今，反映問題的來信明顯減少，提建議的來信大大增加。3月是挖潛月，大家踴躍獻策，一個月就收集了1000多條合理化建議。
        無論“疏遠”與靠近，皆顯公平與真情?！笆柽h”，破除了靠關(guān)系走后門的陋習，營造出公平高效的氛圍，實則拉近了上下心與心的距離。靠近，意義自明，無需贅言。
        周海江常說，要讓紅豆的每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果與紅利。他采取有力措施，努力拉近不同層次的收入差距。 
        紅豆年年漲工資，并以制度化方式固定下來，每次平均幅度15%左右。即使金融危機肆虐時期，也不僅不裁員不減薪，還照樣漲了工資。符合一定條件的優(yōu)秀員工都可以參與入股分紅。有許多員工來自貧困地區(qū)，公司包吃包住，為他們蓋了宿舍樓，并設(shè)有夫妻宿舍樓。紅豆集團員工為本，情與愛氛圍濃厚、落到實處。
        員工以愛廠如家回報紅豆之情之愛。2011年伊始，“民工荒”肆虐，從中國東南一直蔓延到中西部地區(qū)，影響了一大批企業(yè)的開工發(fā)展。但是，這股風從未刮進紅豆集團。2011年老職工返廠率達87%，新增職工2500多人。
        大情懷、大包容，這顯然是“大老板”周海江的又一體現(xiàn)。

        兼濟天下　澤被萬里

        我們一行前去采訪紅豆集團時，一進入東港鎮(zhèn)，就被田間成片的紅豆杉給吸引住了。蘇南已進入初冬時節(jié)，然而一片片紅豆杉依然郁郁蔥蔥，給人的感覺是鎮(zhèn)子被綠色覆蓋起來了。
        這是紅豆集團著眼轉(zhuǎn)型，走綠色發(fā)展之路的一招大棋。紅豆集團不僅僅舍得斥巨資用于節(jié)能減排，還積極地發(fā)展綠色生態(tài)產(chǎn)業(yè)及紅豆杉的種植研發(fā)。紅豆杉可以提取治療癌癥的紫杉醇，能培植成盆景以供觀賞，大面積種植有利于凈化空氣、土質(zhì)及水質(zhì)。中南海也看上紅豆集團的紅豆杉，紫光閣已經(jīng)引進種植。2010年，紅豆向全國部分小學贈送5萬盆紅豆杉，鼓勵孩子們從小樹立環(huán)保意識，關(guān)愛生態(tài)環(huán)境。紅豆可謂是“環(huán)境的友好使者”。
        這是周海江的得意之作之一。他認為，民企雖是非公經(jīng)濟，但也是社會的，它不應只是賺錢機器，應積極主動地承擔社會責任，為社會造福。保護生態(tài)是企業(yè)應盡責任。在他眼里，社會責任不是戰(zhàn)術(shù)問題，而是戰(zhàn)略問題、企業(yè)價值觀問題、可持續(xù)發(fā)展問題，是中國企業(yè)區(qū)別與西方企業(yè)的一大特色。為了保障企業(yè)正確發(fā)展方向與高度社會責任的落實，紅豆集團建立了黨組織，形成了“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設(shè)+社會責任”治理模式。周海江說過，做企業(yè)要像西方企業(yè)那樣科學管理，要像私營企業(yè)那樣全心經(jīng)營。實際上，他還做到了另一點：像國企那樣為國分憂。
        周海江及紅豆集團的社會責任感體現(xiàn)在許多方面——
        紅豆集團給當?shù)卮蟛糠洲r(nóng)民帶來的不只是紅豆杉這種高利潤的經(jīng)濟作物。當?shù)仡I(lǐng)導曾說，“紅豆穩(wěn)，東港穩(wěn)；紅豆越發(fā)展，東港人越幸福?！奔t豆一家的稅金貢獻就占東港鎮(zhèn)財政總收入的一半。紅豆還投入2800萬元資助東港鎮(zhèn)的建設(shè)和無錫市內(nèi)外的8個村、10個廠的發(fā)展。東港以前是出了名的“窮窩子”，如今變成了“金鳳凰”。
        支持、幫助青年人創(chuàng)業(yè)。2009年在中國青年創(chuàng)業(yè)就業(yè)基金會成立儀式上，紅豆捐資1000萬元，是23家原始成員企業(yè)之一。紅豆集團下屬的阿福小額貸款公司還設(shè)立了“農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)貸款項目”，幫助青年創(chuàng)業(yè)。
        幫助小微企業(yè)發(fā)展。目前，紅豆集團80%的產(chǎn)品生產(chǎn)依靠外加工，400多家小微企業(yè)受益。阿福小額貸款有限公司積極解決中小型企業(yè)融資難等迫切問題，一個個小微企業(yè)在紅豆的帶動下成長壯大?！　?/span>
        使就地城鎮(zhèn)化農(nóng)民“抬腳進城”。在東港鎮(zhèn)，70%的家庭有人在紅豆上班，30%的家庭全家人都是紅豆員工。使當?shù)剞r(nóng)民在城鎮(zhèn)化過程中實現(xiàn)了穩(wěn)定就業(yè)、穩(wěn)定收入、穩(wěn)定保障，不僅有力推動了當?shù)爻擎?zhèn)化進程和質(zhì)量，而且使上樓進城的農(nóng)民有了生產(chǎn)生活的新平臺。
        對紅豆產(chǎn)品消費者竭誠服務。紅豆著力推進售后服務體系建設(shè)，以“一切只為顧客滿意”的服務理念，在一些保修領(lǐng)域高出國家新的“三包”要求，使得總體滿意度高于98.5%，員工滿意度達到了100%。由此2010年成為中國服裝行業(yè)首家獲得“售后服務五星級認證”的企業(yè)、2011年獲得“全國售后服務十佳單位”榮譽稱號。
        周海江個人更是積極參加公益事業(yè)，賑災濟難、扶貧幫困，紅豆集團捐款捐物達3億多元。
        曾榮獲“中國十大民生人物”稱號。大擔當、大貢獻，這兩個“大”用在周海江身上，名副其實。
        有道是“心有多大，舞臺就有多大”。周海江認可的“大老板”，就是心胸足夠大?？梢匀菁{一個地區(qū)、一個省份乃至整個國家、民族，甚至人類的未來。不然，怎么能把“個人夢”做大到“民族夢”呢！他就是一顆“紅豆”，一顆紅紅的大愛的種子，具有生發(fā)出一株秀出世界企業(yè)之林“紅豆杉”的潛質(zhì)！
        他會做到的。三任總書記接見過他，兩任總理鼓勵過他，對他寄予厚望。作為兩屆黨代表的他，怎會不盡心盡力呢。何況，他具有那么大的心胸與智慧！ （《華人時刊》記者　惠葦 ）